Une opération de réception : maître d’œuvre, responsable d’opération, quelques entreprises. Tout se passe bien… Signature du PV.
Prise en charge de l’opération par l’agence. Dans les 10 jours qui suivent, une liste de récriminations arrive à la Direction de la Maîtrise d’Ouvrage : blocs autonomes recouverts de calorifugeage, portes de caves non numérotées obligeant à tester des dizaines de clés, contrat de téléphonie à souscrire pour la mise en place de l’ascenseur…

Échanges houleux entre l’agence et le conducteur d’opération… Appel des Directeurs à une communication apaisée… Les livraisons se multiplient et se ressemblent. Les relations entre les équipes se dégradent. Pourtant, le PSP affiche des objectifs ambitieux. Les relations se crispent.
Le responsable d’opération se défend d’être responsable de la numérotation des caves. Ce n’est pas sa faute. L’agence refuse de se laisser enfermée dans un rôle de « testeur de clés ». Ce n’est pas sa faute non plus. On en arrive au sacro-saint moment de la recherche du coupable !!! Sur qui la foudre va-t-elle tomber ?

La recherche de la faute et du coupable est-elle le passage obligé de la régulation des difficultés interservices ? Comment faire travailler ensemble des équipes aux positionnements métiers bien différents ?

Problème ou faute : c’est quoi la différence ?

Que nous dit cette situation ?
Lorsqu’une difficulté opérationnelle apparaît, il peut émerger deux approches pour y faire face :

La première, illustrée de manière caricaturale par notre petite histoire, consiste à poser la question de la responsabilité du dysfonctionnement, donc de la faute. Mais qui dit responsabilité et faute, dit défaillance, dit coupable, dit sanction… Il faut dire que les procédures sont là pour éviter ces difficultés. S’il y a un problème, c’est donc qu’il y a une personne à blâmer. Remonter un problème est alors un geste qui peut avoir de lourdes conséquences, qui génère du conflit. Il convient alors de le réaliser avec parcimonie.
La seconde approche est de poser la question du problème en termes de défaut de qualité. Les employés sont faillibles, même engagés, même de bonne volonté. Les outils et les procédures sont donc là pour les aider à ne rien oublier, à travailler en sérénité. Le problème provient donc d’un dysfonctionnement que la procédure ou les outils n’encadrent pas, ne régulent pas ou mal. Ou le symptôme d’une procédure désuète, inadaptée, administrative… Dans ce cas, s’il y a non-qualité, c’est que la défaillance est dans le cadre dans lequel chacun travaille. Il faut alors réinterroger les outils et le cadre. Et les améliorer.

Et qu’est-ce que ça change ? Quelles plus-values attendre ?

Ne plus penser en terme de faute mais de problème permet d’opérer une transition importante :

C’est une organisation tournée vers l’amélioration de la qualité de vie au travail de ses collaborateurs.

C’est une démarche de renforcement de la qualité de service rendue à ses locataires, ses clients.
C’est une source d’efficience et de progrès sans cesse renouvelée.

C’est la première étape pour passer d’une organisation rigide à une organisation apprenante, qui capitalise sur ses difficultés et s’améliore en continu.

Être ouvert au problème : ça implique quoi ?

Repenser les problèmes en opportunités de progression est exigeant. Il se pourrait qu’il y ait là-dessous quelques réflexes culturels bien ancrés ! Pourtant, il existe bien quelques grands principes :

Organiser la collecte des problèmes :

Détecter les problèmes au plus près de leur « apparition », avant qu’ils n’aient eu trop d’impacts, sans culpabiliser
Collecter les données permettant de les caractériser
Quels sont les problèmes qui doivent remonter ? Quels sont ceux dont le traitement doit être pris en charge par votre équipe ?

Analyser les problèmes pour en faire des sujets d’améliorations :

L’analyse du problème doit être structurée pour en tirer une interprétation objective.
Le nombre de problèmes que vous avez la capacité de « régler » en même temps est limité : avez-vous défini votre « limite » ? Comment les hiérarchiser ?

Mettre en place des outils d’amélioration :
Les actions pour éradiquer les problèmes doivent être mises en œuvre. Est-ce bien le cas ? En respect du plan d’actions ?
La pérennisation des actions est un sujet à part entière : celles-ci sont-elles ancrées ? Les équipes se les sont-elles appropriées ?
L’apprentissage d’une résolution de problème réussie est une belle source d’apprentissage : organisez-vous un feedback structuré et source de capitalisation.